परिवर्तन योजना और संगठनात्मक बदलें

परिवर्तन योजना और संगठनात्मक बदलें परिभाषा: परिवर्तन की योजना बना एक "हो" राज्य के लिए एक "जैसा है" राज्य से संगठन को स्थानांतरित करने के लिए नीतियों, प्रक्रियाओं, और प्रक्रियाओं के संशोधन के माध्यम से एक उद्यम के व्यापार प्रक्रियाओं को संशोधित करने के लिए एक [सामरिक] योजना के विकास की एक प्रक्रिया है। बदलें प्रबंधन व्यापार रणनीति, संगठनात्मक डिजाइन, संगठनात्मक संरचना, प्रक्रियाओं और प्रौद्योगिकी प्रणाली में परिवर्तन उद्यम प्रभाव होगा कैसे निर्धारित करने के लिए एक संगठन के लोगों और संस्कृतियों का आकलन करने से परिवर्तन की योजना बना प्रदर्शन करने के लिए उद्यम (या व्यापार) खुफिया प्राप्त करने के लिए प्रक्रिया है। कीवर्ड: व्यापार परिवर्तन, जटिल प्रणालियों, जीवन चक्र के विकास, संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन, संगठनात्मक विकास, संगठनात्मक रणनीति, संगठनात्मक परिवर्तन, मनोविज्ञान, सामाजिक विज्ञान, हितधारक प्रबंधन, सिस्टम सोच, विश्वास MITRE एसई भूमिकाओं उम्मीदें: MITRE सिस्टम इंजीनियर (सत्र) रणनीति और कहा कि संगठन के लिए MITRE समर्थन सहित एक ग्राहक के इंजीनियरिंग / तकनीकी संगठन, संरचना, और प्रक्रियाओं को बदलने के लिए योजनाएं तैयार करने में सहायता करने में सक्षम होने की उम्मीद कर रहे हैं। MITRE सत्र MITRE समर्थन और परिवर्तन के लिए अन्य हितधारकों भर में आम सहमति बनाने के लिए, और परिवर्तन संवाद स्थापित करने में सहायता करने के लिए, सहयोग, नेतृत्व परिवर्तन, अन्य संगठनों के साथ इंटरफेस और बातचीत की सिफारिश करने की उम्मीद कर रहे हैं। इन भूमिकाओं को अंजाम और इन अपेक्षाओं को पूरा करने के लिए, MITRE सिस्टम इंजीनियर संगठनों कैसे बदल के जटिल, खुले सिस्टम प्रकृति, और एक परियोजना तैयार करने में एक महत्वपूर्ण है, मौलिक है, और आवश्यक गतिविधि के रूप में कार्यबल परिवर्तन रणनीति विकसित करने के महत्व को समझने के लिए उम्मीद कर रहे हैं योजना। सिस्टम इंजीनियर एक जटिल संगठनात्मक प्रणाली के सफल परिवर्तन को प्रभावित करने वाले सामाजिक प्रक्रियाओं और अन्य कारकों (जैसे नेतृत्व, संस्कृति, संरचना, रणनीति, दक्षता, और मनोवैज्ञानिक ठेके) को समझना चाहिए। संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन के उद्देश्य के लिए एक प्रायोजक की नई दृष्टि, मिशन, और प्रणालियों के लिए अनुकूल करने के लिए, साथ ही परिवर्तन करने के लिए प्रतिरोध के स्रोतों की पहचान करने और उन्हें प्रतिरोध को कम करने के लिए संगठन के सदस्यों और अन्य हितधारकों के लिए सक्षम है। परिवर्तन सतत या प्रासंगिक है कि क्या संगठनों, परिवर्तन के एक राज्य में लगभग हमेशा से रहे हैं। बदलें प्रायोजक इसे विकसित कर सकते हैं ताकि लिए अनुकूल होगा कि एक प्रायोजक की सामाजिक व्यवस्था में तनाव और तनाव पैदा करता है। नई या बदल व्यापार प्रक्रियाओं, नीतियों, या प्रक्रियाओं और प्रायोजक द्वारा कार्यान्वित संबंधित प्रणालियों द्वारा लगाए रूप में परिवर्तनकारी योजना और संगठनात्मक परिवर्तन, उपयोगकर्ताओं को प्रभावित परिवर्तन गतिविधियों के समन्वित प्रबंधन है। उद्देश्यों को प्रभावी ढंग से ज्ञान और प्रायोजक की नई दृष्टि, मिशन को अपनाने के लिए उपयोगकर्ताओं को सक्षम है कि कौशल, और प्रणालियों हस्तांतरण करने के लिए और प्रायोजक के परिवर्तन करने के लिए प्रतिरोध के स्रोतों की पहचान करने और कम करने के लिए कर रहे हैं। सीखा उत्तम आचरण और सबक एक बड़े पैमाने पर सूचना प्रौद्योगिकी (आईटी) परिवर्तन परियोजना का क्रियान्वयन पूरे संगठन को प्रभावित करता है। एक प्रौद्योगिकी आधारित परिवर्तन परियोजना में, एक संगठन अक्सर पूरी तरह से प्राप्त करने और सही हार्डवेयर और सॉफ्टवेयर स्थापित करने पर केंद्रित है। लेकिन नई प्रौद्योगिकियों और उनके मार्गदर्शन करेंगे कि प्रक्रियाओं का उपयोग करने के लिए जा रहे हैं, जो लोगों के लिए और भी अधिक महत्वपूर्ण उपयोग कर रहे हैं। नई प्रौद्योगिकियों के रूप में महत्वपूर्ण हो सकता है, वे लोगों को एजेंसी के काम से बाहर ले जाने में उपयोग करने के लिए केवल उपकरण हैं। चित्रा 1. संगठनात्मक संक्रमण मॉडल चित्र 1 में दिखाया गया है, संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन के अनुशासन (ओसीएम) राज्य "हो" एक वांछित भविष्य के लिए राज्य "जैसा है" वर्तमान से एक संगठन के लोगों, प्रक्रियाओं और प्रौद्योगिकी ले जाने में मदद करने का इरादा है। प्रभावी, दीर्घकालिक और स्थायी परिणाम सुनिश्चित करने के लिए, आवश्यक परिवर्तन, शुरू की जांच की, समझ में आ रहा है, और स्वीकार किए जाते हैं, जिसके दौरान एक संक्रमण होना चाहिए। लोगों को मौजूदा व्यवहार और दृष्टिकोण के चलते हैं और इच्छित व्यापार परिणामों को प्राप्त करने और बनाए रखने के लिए है कि नए व्यवहार और दृष्टिकोण के लिए ले जाने के लिए है। ओसीएम किसी भी उद्यम परिवर्तन कार्यक्रम का एक महत्वपूर्ण घटक है यही कारण है कि: यह भविष्य में राज्य को वर्तमान स्थिति से एक व्यवस्थित वे लागू करने, स्वीकार करते हैं, योजना के रूप में यह भीतर संगठन और व्यक्तियों दोनों का समर्थन करता है कि दृष्टिकोण, और संक्रमण प्रदान करता है। अध्ययनों से पता चलता है एक आईटी आधुनिकीकरण परियोजना में प्रभावी ओसीएम की कमी विफलता के एक उच्च प्रतिशत की ओर जाता है कि मिल गया है। पर एक 2005 गार्टनर सर्वेक्षण के अनुसार, "यह असफल परियोजनाएं क्यों की उपयोगकर्ता की व्यू," निष्कर्ष एक ओसीएम कमी पर मामलों के 31 प्रतिशत में विफलता टिकी। यह एक आईटी आधुनिकीकरण या व्यापार परिवर्तन कार्यक्रम के हर पहलू में ओसीएम सिद्धांतों को एकीकृत करने के महत्व को दर्शाता है। परिवर्तन की प्रक्रिया नेविगेट MITRE सिस्टम इंजीनियर एक प्रक्रिया के रूप में परिवर्तन का आकलन और पहचान और जटिल संगठनात्मक मुद्दों को हल करने के लिए मूल्यांकन और सिफारिशों को विकसित करने के लिए हमारे प्रायोजकों के साथ साझेदारी में काम करने की जरूरत है। चित्रा 2 में दिखाया गया परिवर्तन की प्रक्रिया के एक संगठन को बदलने की प्रक्रिया में है, जहां का आकलन और यह प्रक्रिया के माध्यम से कदम के रूप में यह करने की जरूरत है कि क्या यह निर्धारित करने में मदद करने के लिए बनाया गया है। चित्रा 2. एक संगठनात्मक परिवर्तन की प्रक्रिया एक बदलाव की प्रक्रिया को परिभाषित करने और पूरा करके, एक संगठन बेहतर परिभाषित करने और संक्रमण चरण के दौरान प्रबंधित किया जाना चाहिए गतिविधियों है कि दस्तावेज़ कर सकते हैं। इन चरणों के माध्यम से चल रहा है प्रभावी, दीर्घकालिक और स्थायी परिणाम सुनिश्चित करने में मदद मिलेगी। एक संगठन की आवश्यकता परिवर्तनकारी बदलाव, शुरू की जांच की, समझ में आ रहा है, और व्यक्तियों को अपने मौजूदा व्यवहार और दृष्टिकोण के चलते हैं और इच्छित बचाए रखने की जरूरत है किसी भी नए कौशल विकसित करने के लिए सक्षम बनाता है कि एक तरह से स्वीकार कर लिया जाता है, जिसमें संक्रमण चरण के माध्यम से कदम के रूप में इन सभी चरणों में प्रकट करना व्यापार परिणामों। संगठनों फोकस खो देते हैं या कभी एक विशेष कार्यक्रम या परियोजना के लिए परिवर्तन की प्रक्रिया को पूरा करने के बिना नई पहल बनाने के लिए यह बहुत आम है। यह संगठन इस तथ्य को मानते हैं और इस प्रक्रिया के माध्यम से जारी है और संगठनात्मक परिवर्तन की पहल को लागू किया जाता है, के रूप में ध्यान केंद्रित खोना नहीं करने के लिए तैयार किया जाता है कि एक परिवर्तन कार्यक्रम की सफलता के लिए महत्वपूर्ण है। परिवर्तन की प्रक्रिया को पूरा करने के प्रति प्रतिबद्धता एक सफल परिणाम के लिए महत्वपूर्ण है। दस्तावेज़ और ध्यान बनाए रखने के साथ सहायता के लिए एक संक्रमण रणनीति बनाने पर सूचना SEG लेख में पाया जा सकता है "संगठनात्मक परिवर्तन रणनीति तैयार।" परिवर्तन के लिए फ्रेमवर्क किसी भी उद्यम परिवर्तन के प्रयास में, एक संगठन द्वारा एक साथ मौजूद हैं और परिवर्तन की स्वीकृति को प्रभावित करने वाले चर के एक नंबर रहे हैं। इन चर सबसे कम रैंकिंग कर्मचारी के दृष्टिकोण और व्यवहार करने के लिए संगठन की संस्कृति और नेतृत्व करने के लिए कांग्रेस के जनादेश से लेकर। गुनिया में, सामाजिक वैज्ञानिकों तत्परता का आकलन करने के लिए, संगठनात्मक प्रदर्शन और बदलें, या प्रायोजक के पर्यावरण और संस्कृति के साथ लाइन में अन्य तरीकों का बर्क Litwin मॉडल का उपयोग करें और परिवर्तन को लागू करने की योजना है। बर्क Litwin मॉडल की योजना बनाई परिवर्तन के सफल गोद लेने प्रभाव हो सकता है कि महत्वपूर्ण परिवर्तनकारी और व्यवहार कारकों को पहचानती है। ज्यादातर सरकारी परिवर्तन के प्रयासों में, बाहरी वातावरण (जैसे कांग्रेस के जनादेश के रूप में), रणनीति, नेतृत्व, और संस्कृति संगठनात्मक परिवर्तन बनाने के लिए सबसे शक्तिशाली ड्राइवरों हो सकता है। संगठनात्मक आकलन प्रदर्शन पर अधिक जानकारी SEG लेख में पाया जाता है "संगठनात्मक आकलन प्रदर्शन।" परिवर्तन रणनीतियों अधिकांश संगठनों अंततः परिवर्तन करने के लिए तीन तरीकों में से एक का पालन करेंगे। दृष्टिकोण के प्रकार संस्कृति और संगठन के प्रकार से संबंधित है (जैसे शिथिल युग्मित [आराम नौकरशाही संगठनात्मक संस्कृतियों] या कसकर युग्मित [मजबूत नौकरशाही संगठनात्मक संस्कृतियों]): डेटा पर ही आधारित परिवर्तन रणनीतियों एक सामाजिक व्यवस्था में परिवर्तन के बारे में लाने के लिए एक रणनीति के रूप में तर्क पर जोर। आंतरिक या प्रायोजक के लिए बाहरी या तो विशेषज्ञों का कहना है, इसे और अधिक कुशल (समतल करने की लागत बनाम लाभ) बनाने के लक्ष्य के साथ इस प्रणाली का विश्लेषण करने के लिए अनुबंधित कर रहे हैं। सिस्टम विज्ञान के सिद्धांतों एक चौड़े कोण के नजरिए से सामाजिक व्यवस्था को देखने के लिए और जानकारी, outputs, और परिवर्तन की प्रक्रिया के लिए खाते में कार्यरत हैं। एक प्रायोजक के डेटा की प्रभावशीलता प्रेरित परिवर्तन की रणनीति परिवर्तन, संभव है कि (क) एक अच्छी तरह से शोध के विश्लेषण पर निर्भर हो जाएगा (ख) परिवर्तन इसी तरह की परिस्थितियों में सफल रहा है दिखाता है कि कैसे, और (ग) एक स्पष्ट है कि एक प्रदर्शन परिवर्तन के परिणामों का विवरण। लोगों को वे परिवर्तन के परिणामों और इसके पीछे तर्क यह है कि जब समझ को बदलने अपनाना होगा। सहभागी परिवर्तन रणनीतियों पर असर पड़ा इकाइयों और व्यक्तियों नए व्यवहार और व्यापार / काम प्रथाओं के पक्ष में पुराने व्यवहार पैटर्न से उनके दृष्टिकोण को संशोधित कि अगर परिवर्तन घटित होगा मान। सहभागी परिवर्तन आम तौर पर बस नहीं शामिल कार्रवाई के लिए तर्क में बदल जाता है, लेकिन संगठन के दृष्टिकोण, मूल्यों, कौशल, और विचारों में परिवर्तन। इस बदलाव की रणनीति सफल होने के लिए, यह और उनके परिवर्तन (प्रणाली के डिजाइन, विकास और परिवर्तन के कार्यान्वयन सहित) सभी को प्रभावित किया संगठनात्मक इकाइयों और परिवर्तन में दोनों भाग लेने वाले व्यक्तियों पर निर्भर है "फिर से शिक्षा।" सफलता की डिग्री संगठनात्मक इकाइयों, असर पड़ा उपयोगकर्ताओं और हितधारकों भागीदारी परिवर्तन संक्रमण की योजना में शामिल कर रहे हैं, जो करने के लिए सीमा पर निर्भर है। अनुपालन के आधार पर परिवर्तन रणनीतियों परिवर्तन को लागू करने के लिए संगठन के भीतर प्रायोजक की स्थिति से आ रही बिजली की "लाभ" पर आधारित हैं। प्रायोजक वे अधिकार के साथ उन पर निर्भर कर रहे हैं क्योंकि इकाई या व्यक्ति बदल जाएगा कि मानता है। आमतौर पर, परिवर्तन एजेंट बदलने के लिए संभव प्रतिरोध में जानकारी हासिल करने के लिए प्रयास नहीं करता है और प्रभावित इकाइयों या व्यक्तियों के साथ परामर्श नहीं है। परिवर्तन एजेंटों बस परिवर्तन की घोषणा और संगठनात्मक इकाइयों और प्रभावित कर्मियों परिवर्तन को लागू करने के लिए क्या करना चाहिए निर्दिष्ट करें। एक प्रायोजक के अनुपालन के आधार पर परिवर्तन रणनीति के प्रभाव को कमान, प्रक्रियाओं, और संस्कृति और प्रायोजक के अधिकारियों को प्रभावित करने के लिए सीधे और परोक्ष रूप से प्रभावित किया हितधारकों की क्षमता के प्रायोजक की श्रृंखला के भीतर अनुशासन पर निर्भर है। अनुसंधान अनुपालन आधारित रणनीतियों कम से कम प्रभावी रहे हैं कि यह दर्शाता है। भले ही संगठनात्मक परिवर्तन की हद तक की है, यह संगठनात्मक प्रभाव और जोखिम आकलन प्रायोजक अधिकारियों को सफलतापूर्वक परिवर्तन के प्रयास को लागू करने के लिए और संगठन पर परिवर्तन के प्रभाव का निर्धारण करने के लिए आवश्यक संसाधनों की पहचान करने के लिए अनुमति देने के लिए प्रदर्शन किया जाना है कि महत्वपूर्ण है। परिवर्तन रणनीतियों और संगठनात्मक आकलन पर अधिक जानकारी SEG लेख में पाया जाता है, "संगठनात्मक आकलन प्रदर्शन" और ऊपर सूचीबद्ध उन में। नेतृत्व हितधारकों MITRE सिस्टम इंजीनियर प्रायोजक अधिकारी, परिवर्तन एजेंटों / नेताओं, और हितधारकों के बीच भेद का जानकार होने की जरूरत है: अधिकारियों प्रायोजक: आमतौर पर, अधिकारियों सरकार के प्रति जवाबदेह हैं कि एक संगठन के भीतर व्यक्तियों रहे प्रायोजक। प्रायोजक के अधिकारियों या नेताओं को बदल नहीं किया जा सकता। नेताओं को बदलें: आमतौर पर, परिवर्तन नेता प्रायोजक के कार्यकारी या प्रबंधन और निर्धारित परिवर्तन को लागू करने के लिए सौंपा अधिकारियों की समिति है। बदलें नेताओं, प्रायोजक व्यापार प्रक्रिया परिवर्तन निर्णय लेने के लिए तैयार है और परिवर्तन के लिए दृष्टि संचारित करने के लिए, और प्रतिरोध मुद्दों और चिंताओं को हल करने का अधिकार होना चाहिए। हितधारकों: आमतौर पर, हितधारकों के बदलाव से प्रभावित आंतरिक और बाह्य (जैसे प्रतिभागियों के रूप में) सीधे हो सकता है कि संस्थाओं या परोक्ष रूप से कर रहे हैं। महत्वपूर्ण मिशन की आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए एक प्रौद्योगिकी के अनुप्रयोग पर एक व्यापार इकाई की निर्भरता एक सीधे असर पड़ा हितधारक का एक उदाहरण है। परिवर्तन में प्रत्यक्ष भागीदारी के बिना एक डेटा इंटरफेस पर एक बाहरी (सार्वजनिक / निजी, सिविल, या संघीय) इकाई की निर्भरता एक अप्रत्यक्ष हितधारक का एक उदाहरण है। ध्यान दें । दोनों सीधे और परोक्ष रूप से प्रभावित किया हितधारकों के एक प्रायोजक के परिवर्तन की योजना के लिए प्रतिरोध का स्रोत हो सकता है। हितधारकों के लिए संवाद स्थापित करने पर अधिक जानकारी SEG लेख "हितधारक आकलन और प्रबंधन" और में पाया जाता है "प्रभावी संचार और प्रभाव।" प्रतिरोध प्रतिरोध संगठनात्मक परिवर्तन की गतिविधियों का एक महत्वपूर्ण तत्व है। प्रतिरोध संगठनात्मक परिवर्तन के परिणाम के रूप में उत्पन्न कर रहे हैं कि संघर्ष के बीच तनाव को हल करने वाले एक एकीकृत संगठनात्मक शक्ति हो सकता है। प्रतिरोध प्रतिक्रिया तीन आयामों में होती है: संज्ञानात्मक प्रतिरोध की इकाई के रूप में होता है या व्यक्तिगत परिवर्तन संगठनात्मक परिवर्तन के बारे में विचारों को व्यक्त करता आया की अपनी संभावना को कैसे प्रभावित करेगा मानते। संज्ञानात्मक प्रतिरोध के संकेतों के बारे में बातचीत या (जैसे नियोजन, संसाधन, या कार्यान्वयन से जुड़े लोगों के रूप में) परिवर्तन की गतिविधियों में भाग लेने के लिए सीमित या कोई इच्छा के शामिल हो सकते हैं। भावनात्मक प्रतिरोध परिवर्तन के दौरान इकाई या व्यक्तियों संतुलन भावनाओं के रूप में होता है। परिवर्तन के बारे में भावनाएँ संस्कृति के एक संगठन के मूल्यों, विश्वासों, और प्रतीकों में घुस गए हैं। भावनात्मक इतिहास परिवर्तन में बाधा। भावनात्मक प्रतिरोध के संकेतों जड़ता या अराजकता के लिए अग्रणी एक उच्च भावनात्मक प्रतिबद्धता के लिए अग्रणी बदलने के लिए एक कम भावनात्मक प्रतिबद्धता शामिल हैं। व्यवहार प्रतिरोध संगठनात्मक परिवर्तन की ओर कम दिखाई और अधिक गुप्त कार्रवाई से प्रकट होता है कि संज्ञानात्मक और भावनात्मक प्रतिरोध की एक एकीकरण है। व्यवहार प्रतिरोध के संकेतों अफवाहें और इकाइयों या व्यक्तियों द्वारा प्रतिरोध के अन्य अनौपचारिक या दिनचर्या रूपों का विकास कर रहे हैं। प्रतिरोध अक्सर परिवर्तन परियोजनाओं के दौरान एक नकारात्मक शक्ति के रूप में देखा जाता है। हालांकि, ठीक से समझ है, यह विकसित की जानी करने के लिए एक सकारात्मक और एकीकृत बल है। यह परिवर्तन नेताओं और उत्तरदाताओं के बीच धाराओं अभिसारी को हल करने और diverging के लिए उत्प्रेरक है और एक संगठनात्मक प्रणाली के भीतर समझौते बनाता है। संगठनात्मक आकलन के प्रदर्शन और प्रतिक्रिया और प्रतिरोध mitigations के विकास पर अधिक जानकारी "संगठनात्मक आकलन प्रदर्शन" SEG लेख में और पाया जाता है "प्रभावी संचार और प्रभाव।" संगठनात्मक संक्रमण योजना बनाना इस खंड की शुरुआत में चर्चा की, एक प्रमुख परिवर्तन के प्रयास के माध्यम से व्यक्तियों और संगठनों के सफल समर्थन भविष्य में राज्य को वर्तमान से एक संक्रमण की आवश्यकता है (चित्रा 1 देखें)। बर्क Litwin मॉडल पर आधारित एक संगठनात्मक मूल्यांकन का आयोजन संगठन पर परिवर्तन के प्रभाव की जटिलता में सामरिक अंतर्दृष्टि प्रदान करता है। प्रकृति और संगठनात्मक परिवर्तन के प्रभाव को समझ रहे हैं एक बार, परिवर्तन के मालिक या चैंपियन एक संगठनात्मक संक्रमण की योजना बनाने के लिए आवश्यक महत्वपूर्ण डेटा होगा। आमतौर पर, संक्रमण की योजना की सामग्री या फोकस (बर्क-Litwin आकलन के आधार पर) संगठन और भविष्य में राज्य की वर्तमान स्थिति के बीच एक "" अंतर विश्लेषण के संचालन से प्राप्त की अंतर्दृष्टि से आता है (रणनीति और दृष्टि के लिए के माध्यम से परिभाषित परिवर्तन कार्यक्रम)। संक्रमण की योजना संगठन एक परिवर्तन परियोजना के कार्यान्वयन के दौरान घटित करने के लिए बाध्य कर रहे हैं कि परिवर्तनकारी और व्यवहार के अंतराल बंद हो जाएगा कि कैसे परिभाषित करना चाहिए। बदलें एक रेखीय ढंग से होते हैं, लेकिन वे सफलतापूर्वक navigated किया जा रहे हैं तैयारी और योजना की आवश्यकता है कि गतिशील लेकिन उम्मीद के मुताबिक चरणों की एक श्रृंखला में नहीं है। संक्रमण की योजना के बारे में जानकारी और संगठन एक समय पर ढंग से इस 'गैर linearity "प्रबंधन करने की अनुमति गतिविधियों है कि प्रदान करता है। यह मुख्यालय स्थान लेकिन यह भी भौगोलिक दृष्टि से छितरी हुई साइटों न केवल प्रभावित करने वाले बड़े संगठनात्मक परिवर्तन कार्यक्रमों, साइट-स्तरीय संक्रमण की योजना की आवश्यकता होगी कि ध्यान दिया जाना चाहिए। इन योजनाओं के खाते में विशिष्ट जरूरतों और प्रत्येक साइट की आवश्यकताओं को ले। सबसे महत्वपूर्ण बात, वे साइट पर संगठनात्मक परिवर्तन टीम जुटाने "" मदद और आगामी संक्रमण के लिए योजना बनाने में स्थानीय कर्मचारियों और नेताओं को शामिल करेगा। सामरिक संगठनात्मक परिवर्तन संचार चित्रा 3. सामरिक संगठनात्मक संचार प्रक्रिया रणनीतिक संचार का पता होना चाहिए संक्रमण की योजना का एक प्रमुख घटक परिवर्तन के कार्यान्वयन का समर्थन करने के लिए आवश्यक (चित्रा 3 देखें)। ओपन और अक्सर संचार प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन के लिए आवश्यक है। असर पड़ा व्यक्तियों की जानकारी (सीधे और परोक्ष रूप से) वे लाभ और परिवर्तन के प्रभाव के बारे में जरूरत प्राप्त करते हैं, वे और अधिक आसानी से स्वीकार करते हैं और इसे समर्थन करेंगे। संचार योजना के लिए दृष्टिकोण स्तरित-बहु, और चलने का, एकीकृत करने की जरूरत है। इस विषय पर अधिक जानकारी SEG लेख में पाया जाता है "प्रभावी संचार और प्रभाव।" संदर्भ संसाधन बर्क, डब्ल्यू 2008, संगठनात्मक बदलें: सिद्धांत और व्यवहार। सेज पब्लिकेशन, 2 संस्करण। बर्क, डब्ल्यू और जी Litwin, 1992 "संगठनात्मक प्रदर्शन का एक कारण मॉडल और बदलें," प्रबंधन के जर्नल, वॉल्यूम। 18, नंबर 3। चकमक पत्थर, डेविड, 2005, "यह असफल परियोजनाएं क्यों की उपयोगकर्ता की व्यू," गार्टनर की रिपोर्ट। Kotter, 1998 जॉन पी, "परिवर्तन में जीतना," नेता, 10 नेता 27-33, (1998 गिर)। लॉसन ई और सी की कीमत 2003, "परिवर्तन के प्रबंधन के मनोविज्ञान," मैकिन्से त्रैमासिक। Kelman, एस 2005, उन्मुक्त बदलें: सरकार में संगठनात्मक नवीकरण का एक अध्ययन। ब्रूकिंग्स संस्थान। विलय और परिवर्तनों: सरकारी विभाग के अन्य संघीय एजेंसियों से सबक सीखा। नवंबर 2002, गाओ-03-293SP। Ostroff, फ्रैंक, मई 2006, "सरकार में परिवर्तन प्रबंधन," हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू।